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05-12-08 Pas d’évaluation sans évolution

L’année se termine, annonçant un entretien d’évaluation pour de nombreux collaborateurs. Mais au bout du compte, une question : à quoi servent ces entretiens s’ils ne sont pas intégrés dans une vision plus large de la gestion des talents? 

Dans beaucoup de cas, l’entretien d’évaluation semble aller de pair avec une discussion sur le salaire. Ce qui est assurément lié à l’accent mis dans les entreprises sur les prestations. Exprimés en chiffres, les objectifs sont répartis, par le biais d’une simple opération arithmétique, sur les différents départements qui à, leur tour, les adaptent à chaque collaborateur en particulier.
 

• Rémunérer l’output et l’input
• Une rémunération liée à la prestation comme alternative
• Focus sur l’input
• L’évaluation comme subdivision de la gestion des talents

Rémunérer l’output et l’input

Dans un environnement de vente en pleine croissance, ce raisonnement traduit de manière appropriée la stratégie de l’entreprise. Cependant, chaque organisation, en fonction de la phase qu’elle traverse, se propose d’autres objectifs. Parfois aussi, les différents départements d’une seule et même organisation définissent des objectifs distincts. Et ces différents objectifs ne sont, en réalité, pas souvent chiffrables. Les systèmes de rémunération, déterminés par la réalisation ou la non réalisation des chiffres fixés, s’avèrent clairement insuffisants.
Certes, le lien entre le chiffre d’affaires d’une organisation et le nombre de factures entrantes dû à l’activité d’une personne est l’évidence même. Il est par ailleurs compréhensible que la situation économique actuelle encourage un type d’organisation qui récompense « le faire » (output) et s’attache moins « à la manière de faire » (input). Mieux vaut toutefois s’assurer que les collaborateurs – dans leur soif ambitieuse d’atteindre les objectifs traduits en chiffres – n’adoptent aucun comportement qui soit en contradiction avec à la philosophie sur laquelle s’appuie l’organisation. Les valeurs ayant contribué au succès de celle-ci, ainsi que sa culture, seraient en danger si chacun tendait vers un résultat à court terme et que plus personne n’était conscient de l’importance de l’innovation, de la satisfaction du client ou encore du travail d’équipe. Car à long terme, ce sont ces éléments-là qui garantissent la pérennité de l’organisation.
 

Une rémunération liée à la prestation comme alternative

La directive européenne interdisant les rétributions basées sur l’âge constitue, pour de nombreuses entreprises, l’occasion de passer à une rémunération basée sur la prestation, même si la rémunération fondée sur l’ancienneté ou une structure mixte reste encore possible. Le rapport entre l’expérience d’un individu ou le nombre d’années de service et la contribution au succès de l’organisation n’est pas toujours immédiat.
Maintenant que les collaborateurs de la ‘génération babyboom’ doivent être remplacés progressivement par des talents plus jeunes – et plus rares -, le fait de repenser le système de rémunération est une bonne idée. En effet, ces nouveaux arrivés ne sont plus enclins à attendre longtemps un salaire qu’ils considèrent comme la rétribution de leur implication indéfectible. Ce qui fait sortir les chefs d’entreprise de leurs gongs, quand ils lisent un rapport faisant état d’une telle attitude.
Pourtant, les jeunes d’aujourd’hui envisagent leur carrière très différemment des générations précédentes. Ils estiment ‘malhonnête’ que quelqu’un qui travaille depuis plus longtemps dans l’entreprise et exerce la même fonction qu’eux, perçoive un salaire plus élevé que le leur, alors qu’ils travaillent au moins aussi dur. L’on pourrait encore débattre de la mesure dans laquelle ‘la guerre des talents’ s’intensifie avec la crise actuelle. Mais dans un marché où la pénurie perdure, cela vaut la peine d’être conscient de cet autre regard porté sur le travail et la rémunération. Un système de rémunération renonçant aux seuls critères de l’ancienneté et de l’âge peut devenir un argument de recrutement convaincant.
Le passage d’un système basé sur l’âge à un autre fondé sur la prestation n’est pas simple. Les collaborateurs travaillant depuis déjà un certain temps dans l’organisation risquent d’avoir le sentiment de devoir à nouveau démontrer qu’ils méritent telle augmentation de salaire, alors qu’autrefois, cette dernière leur était ‘donnée’. Dans ce cas, le salaire lié à la prestation ne peut être introduit que pour récompenser des efforts ‘extraordinaires’, venant en sus de l’augmentation ‘donnée’. Il va de soi que la rémunération doit être suffisamment élevée pour être entendue comme une motivation supplémentaire.
La rémunération uniquement déterminée par la prestation et mettant l’accent sur ‘l’output’ comporte un autre risque, celui d’engager les mauvaises personnes et de développer les mauvaises compétences et les mauvais talents. Les collaborateurs font peut-être bien ce qui est indiqué dans la description de leur fonction, mais ils n’adoptent pas spontanément le comportement souhaité.
 

Focus sur l’input

Les organisations semblent donc avoir raison de soumettre leur système de rémunération à une analyse critique et de réfléchir aux attitudes et actions qu’elles veulent retrouver et apprécier chez leurs collaborateurs. En effet, les comportements souhaités sont stimulés si on les rémunère. Autrement dit, nous sommes dans le ‘comment’ et les compétences comportementales. Chez Acerta Consult, outre les indicateurs de performance (Key Performance Indicators ou KPI) et l’ancienneté, nous croyons que le développement de compétences et de talents contribue au succès continu d’une organisation et à la motivation de ses collaborateurs. Actuellement, les travailleurs sont recrutés de plus en plus jeunes pour assumer des fonctions à responsabilités. Cela s’explique également par la pénurie existant sur le marché du travail. A moins d’être disposé à recruter dans le même vivier que d’autres entreprises pour pourvoir à des fonctions élevées et prêt à payer toujours plus pour des personnes ‘expérimentées’, on ne peut pas faire autrement que donner plus rapidement davantage de responsabilités aux collaborateurs. Et c’est ce que les jeunes attendent également. Ils se comparent à d’autres du même âge, et s’ils ne peuvent pas bénéficier d’une promotion dans les trois ans, contrairement à eux, ils ont le sentiment d’avoir fourni de mauvaises prestations, alors qu’il n’en est rien.
Les parcours professionnels qui offrent une vision claire du type d’ambitions, du moment et de la manière dont ces ambitions peuvent être réalisées, offrent à ces jeunes, les perspectives de carrière qu’ils attendent. La promotion verticale ne représente pas toujours leur seul intérêt. Une extension du travail ou une spécialisation peuvent aussi faire partie de leurs attentes. Il est cependant vrai que souvent, les jeunes ne disposent pas encore de toutes les compétences nécessaires à l’exercice réussi d’une fonction à responsabilités. Pour ce faire, les organisations doivent continuer à chercher des jeunes talentueux et prêts à développer davantage leurs talents. A l’inverse, certains collaborateurs présentant une grande expérience ou une ancienneté importante n’ont pas toujours les compétences nécessaires pour continuer à accomplir leur fonction avec succès.
 

L’évaluation comme subdivision de la gestion des talents

Si nous admettons que travailler avec des compétences et développer le talent sont deux facteurs de plus en plus importants, nous ne pouvons plus ignorer qu’ils font partie du processus d’évaluation. Une bonne politique du personnel repose sur l’intégration des intérêts de l’organisation et de ses collaborateurs. Une évaluation ne constitue donc plus seulement un jugement de valeur sur les prestations fournies durant l’année écoulée, mais également un moment de réflexion sur la position du travailleur par rapport aux compétences déjà présentes et le développement de ses capacités et ce, tant pour obtenir de meilleures prestations que pour continuer à évoluer professionnellement dans la direction souhaitée.
Evaluer pour évoluer, cela implique aussi une auto-évaluation, éventuellement élargie à un feedback à 360°. Nous recueillons le feedback qui constitue la base du développement ultérieur. Concrètement, nous pensons alors à un plan d’action personnel ou plan de développement personnel (PDP), établi par le collaborateur en concertation avec son supérieur hiérarchique. LE PDP est automatiquement inclus dans l’évaluation annuelle, parce qu’il contient à la fois les compétences que le collaborateur identifie lui-même en tant que telles, ainsi que les compétences et les points forts pouvant encore être développés. De cette manière, l’entretien d’évaluation annuel et les entretiens de fonctionnement intermédiaires contribuent à de meilleures prestations et à une plus grande motivation et évolution du travailleur. A ce stade, on peut aller encore un peu plus loin en déterminant et en évaluant un certain nombre d’objectifs pour l’équipe en termes de prestations et de développement. Cela renforce le signal que la collaboration n’est pas une compétence ‘nice to have’ (aisée à acquérir).

Dans tout ce contexte, privilégier une approche pratique et pragmatique est une condition de réussite essentielle. En effet, le risque d’avoir une approche trop complexe et trop mathématique des compétences et des talents est bien réel. Le développement des outils et des processus doit rester simple, les supérieurs hiérarchiques directs doivent pouvoir les utiliser facilement et les percevoir comme un support dans la gestion de leur personnel.

De plus, l’organisation qui soutient ses supérieurs hiérarchiques directs en mettant à leur disposition des outils et en organisant des formations, ajoute un facteur de succès important au processus d’évaluation.
L’évaluation du comportement des collaborateurs en termes de compétences et de talents, le fait de donner du feedback et l’établissement d’un PDP ‘smart’ demandent un peu d’entraînement. La pratique démontre cependant que la plupart des dirigeants maîtrisent très vite le sujet et se sentent ensuite plus sûrs dans leur rôle de people manager.
 

Katrien Danneels, Senior Hr, Acerta Consult - Source: L'Echo