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22-12-09 Quel leadership pour le secteur public ?
Plus de 150 hauts fonctionnaires des différents niveaux de l’administration belge se sont réunis le 14 décembre dernier à Bruxelles pour un « executive dinner » organisé par Acerta Public, en collaboration avec 4Instance.
Le secteur public a un besoin croissant de leadership
Le thème principal de cet “executive dinner” tournait autour de la question : de quel leadership nos organismes publics ont-ils besoin ? Philippe Demeijer, directeur général d’Acerta Public, et Peter Tuybens, business manager chez Acerta, ont donné le coup d’envoi d’une soirée passionnante.
Nos autorités sont aujourd’hui face à d’importants défis. Les besoins de la société civile augmentent sans cesse. De plus, les citoyens et responsables politiques se montrent toujours plus exigeants vis-à-vis des services prestés par l’administration. Dans le même temps, les organismes publics sont confrontés à des attentes croissantes en termes d’efficacité et de résultats, malgré une enveloppe budgétaire en diminution.
Dans un environnement aussi tendu, un leadership fort pour le secteur public s’avère être une condition indispensable au succès. On peut donc légitimement se demander si ce leadership est bien présent aujourd’hui dans nos administrations. Et d’autres questions en découlent directement : le leadership est-il moins développé dans le secteur public que dans le privé ? Et si oui, n’est-ce pas là le résultat de la situation monopolistique dont jouissent bien souvent les organismes publics ? Ou encore, la pléthore des règlements et instructions ne bride-t-elle pas la créativité, l’innovation et donc le développement du leadership au sein de l’administration ? Le secteur public doit-il recourir aux managers et formes de management du privé ? L’emploi des techniques de management du privé (définition de la mission et de la stratégie, rémunération variable, management des compétences, etc.) peut-il contribuer à stimuler le leadership dans l’administration ainsi que la motivation et la satisfaction des collaborateurs ? Autant de questions fondamentales autour desquelles les participants ont pu débattre !
Les responsables du public et du privé ont beaucoup à apprendre les uns des autres
Inge Vervotte, ministre de la Fonction publique et des Entreprises publiques, a présenté, en sa qualité de principal orateur, sa vision du leadership dans le secteur public, ainsi que les initiatives concrètes déjà prises en la matière.
Au cours des vingt dernières années, la modernisation de l’administration a été au cœur des priorités politiques. Le renforcement de l’organisation interne et du fonctionnement des organismes publics passait par l’introduction de nouvelles méthodes et techniques de management s’inspirant directement des pratiques du secteur privé. En Belgique, la réforme Copernic (au niveau fédéral) reposait directement sur ce concept de New Public Management.
Les défis politiques croissants, la complexité accrue des problèmes sociaux et l’évolution toujours plus rapide du monde exigent un leadership public fort, flexible et capable de tenir son cap face à l’incertitude ambiante. Ces défis dépassent largement le seul cadre du management des organismes publics et de leurs activités.
La question centrale qui se pose est donc de savoir quelle forme et quel contenu donner à ce nouveau leadership. La Ministre Vervotte y a apporté un début de réponse très intéressant : « Il faut éviter de vouloir appliquer aveuglément les mêmes critères que le secteur privé pour développer le leadership au sein de la fonction publique. Il vaut mieux se concentrer sur ce que les dirigeants du privé et du public peuvent apprendre les uns des autres. »
Les managers du public sont confrontés, tous comme ceux du privé, à une complexité accrue des matières à gérer, à des attentes toujours plus nombreuses et à des moyens limités. Dans un tel contexte, les premiers doivent apprendre à laisser davantage de place à la confiance et à l’autonomie au sein de leur organisation, et moins se focaliser sur le contrôle du suivi de règles et d’instructions. Les responsables du privé doivent, quant à eux, s’efforcer d’être moins orientés sur le court terme et investir dans une stratégie à plus longue échéance basée sur une forte participation des collaborateurs. Les managers du public peuvent apprendre de leurs collègues du privé à mieux communiquer, à faire moins usage d’autoritarisme dans leur leadership et à développer des relations positives avec leurs collaborateurs, clients et autres personnes concernées.
La Ministre Vervotte a expliqué comment elle souhaitait, dans le cadre de ses compétences, stimuler le développement du leadership au sein du secteur public fédéral. Cela se fera entre autre via le programme de développement du leadership Vitruvius. « Ce programme est destiné aux membres du middle management et aux titulaires d’un mandat. L’ambition affichée est de favoriser le développement d’un nouveau style de leadership pour toute l’administration fédérale et de placer les personnes au cœur de l’organisation. Ce faisant, nous devrions également augmenter les capacités d’adaptation aux changements de nos services » déclarait la Ministre Vervotte.
Les institutions publiques de la Sécurité Sociale ont, depuis déjà plusieurs années, passé un contrat d’administration avec l’Etat. Ce contrat prévoit un certain nombre de projets prioritaires et d’objectifs de résultats. Les organismes sont ainsi responsabilisés par rapport à ces objectifs et, en échange, ils bénéficient d’une plus large autonomie de travail. La Ministre Vervotte souhaite élargir ce contrat d’administration, qui favorise un leadership plus fort et plus responsable, aux autres organismes publics fédéraux. Récemment, un contrat de ce type a été passé avec le Service Public Fédéral Personnel & Organisation.
Le leadership en action dans le secteur public
Au cours de la soirée, le public a également pu suivre un débat. Les participants en étaient Fernand Koekelberg (commissaire-général de la police fédérale), Katrien Hoebeke (HR-manager d’Infrabel), Jo De Cock (administrateur-général du RIZIV), Katrien Verhegge (administrateur-général de Kind en Gezin) et Sabine de Bethune (présidente du groupe CD&V au Sénat).
Plusieurs de ces participants ont mis l’accent sur l’importance d’une formulation forte, claire et large de la mission de l’organisation. Il s’agit là d’une part essentielle du leadership public. Une telle clarification de la mission rassemble l’organisation et ses collaborateurs autour d’un objectif commun et précise les valeurs que l’organisation souhaite porter. Pour concrétiser cette mission au quotidien, il est essentiel de la traduire en une stratégie claire. Katrien Hoebeke a également précisé que cette stratégie doit ensuite être déclinée en objectifs opérationnels pour chaque département de l’organisation et même en objectifs individuels pour chaque collaborateur.
Lors du débat, le travail et l’esprit d’équipe ont été également soulignés. Plus que jamais, les organismes publics se doivent de favoriser la coopération, tant en interne qu’en externe, pour pouvoir réaliser leur stratégie. Le leadership dans le secteur public suppose que les collaborateurs soient stimulés et soutenus dans leurs tâches individuelles mais aussi - et surtout - dans le travail d’équipe. Et en la matière, les responsables hiérarchiques se doivent de donner l’exemple !
La manière dont les collaborateurs peuvent être gratifiés pour leur investissement personnel et leur créativité au travail a également été abordée. L’instauration d’un système de rémunération variable constitue d’ailleurs une question critique. Jo De Cock a expliqué que le contrat d’administration des organismes publics de la Sécurité Sociale prévoit un système de sanctions positives ou négatives si les résultats fixés sont ou ne sont pas atteints : « Malheureusement, ce dispositif n’est pas pleinement opérationnel ». Il a également mis en évidence les éventuels effets négatifs d’un système de bonus au niveau des prestations individuelles. Ne serait-il pas plus pertinent de récompenser les équipes les plus performantes afin de renforcer encore l’esprit de collaboration ? La question a le mérite d’être posée.
Compte tenu des coupes budgétaires pratiquées dans les finances du secteur public, il faut aussi se demander s’il ne vaut mieux pas privilégier des « incentives non-financiers » pour les meilleurs collaborateurs et les meilleures équipes. Une suggestion serait de créer des « raccourcis de carrière » qui permettraient aux meilleurs éléments de progresser plus rapidement au sein de l’organisation que ce n’est le cas actuellement.
Conclusion
Acerta Public, en collaboration avec 4Instance, a abordé, avec le « leadership dans le secteur public », un thème d’actualité. Dans la contexte que traversent aujourd’hui les organismes publics, dont on attend qu’ils « fassent mieux avec moins de moyens », le succès dépendra obligatoirement de la mise en place d’un leadership efficace. Cette soirée de réflexion a permis de lancer le débat. Affaire à suivre sans aucun doute.
Découvrez ci-dessous les photos de l'événement.
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