Le vingt-six septembre dernier, www.capsurlesrh.be a organisé une rencontre virtuelle avec Dave Ulrich. Environ 250 internautes ont suivi cette séance en ligne, avec énormément d'intérêt. Et comme les propos échangés entre la communauté RH et ce grand chercheur américain, spécialiste des RH, ont débouché sur quelques concepts novateurs en la matière, nous avons rassemblé dans ce 'spécial Web' les questions les plus pertinentes sur un certain nombre de sujets. La formule des questions/réponses vous permettra d'accéder aisément à ce qui vous intéresse le plus.

• Évaluation du modèle Ulrich
• Les RH en tant que leader
• Les RH et leurs missions
• Le rôle des RH en tant qu'Agent de Changement ('Change Agent')
• PME et RH

Évaluation du modèle Ulrich

Dans quelle mesure le fameux modèle Ulrich est-il encore d'actualité ? Quels sont les fondements de ce modèle qui doivent être actualisés ? Le modèle a-t-il encore été adapté ces dernières années ?
Dave Ulrich : « Le modèle a été conçu pour aider les RH. Notre objectif était que, grâce à ce modèle, les DRH puissent mettre un peu plus l'accent sur le 'rendement' des RH. Nos théories ont tout de même évolué au cours des dix dernières années. À l'heure actuelle, nous considérons qu'il existe non plus seulement 4, mais bien 5 rôles en matière de RH. Le rôle de l'expert administratif ('administrative expert') a évolué pour faire place à un rôle d'expert fonctionnel, qui vise non seulement la performance des RH, mais aussi l'expérience correcte et utile. Quant au rôle de champion des salariés ('employee champion'), il a été scindé en deux : d'une part, un rôle de développeur de capital humain ('human capital developer'), car on met de plus en plus souvent l'accent sur le développement de talents pour le futur et, d'autre part, un rôle d'avocat des salariés ('employee advocate'), en faveur des travailleurs que l'entreprise emploie actuellement.
D'après notre enquête, les rôles du partenaire stratégique ('strategic partner') et de l'agent de changement ('change agent') se confondent de plus en plus. À ce modèle, nous avons ajouté le rôle du leader. Nous voyons ce rôle comme un rôle de leader des RH, et comme un apport de leadership au sein de l'organisation, en vue de réaliser les objectifs futurs. L'objectif initial du modèle, c'est-à-dire se concentrer sur les réalisations des RH, est resté, mais ces réalisations RH ont été quelque peu modifiées. »
Ce nouveau rôle de leader que vous attribuez aux RH, est-ce qu'il vous est apparu durant votre enquête ?
Dave Ulrich : « Oui. Notre enquête intitulée 'HR Competency Study', et dans le cadre de laquelle nous avons demandé aux gens ce qu'ils attendent des spécialistes RH, a clairement indiqué que les gens attendent un leadership de la part des RH. La même question figurait également dans d'autres interviews avec des leaders plus âgés, des secteurs RH et Business. Mais nous avons également établi une distinction entre le rôle des leaders - cette identité est basée sur des prestations - et les compétences en matière de leadership. Nous avons d'ailleurs analysé ces deux composantes. »
Le modèle RH d'Ulrich est probablement celui dont on use et abuse le plus dans le cadre de présentations et de conférences. Est-ce que les gens emploient ce modèle de manière correcte, et si non, qu'est-ce que vous conseilleriez ?
Dave Ulrich : « Je suis un peu préoccupé quand j'entends parler de 'modèle Ulrich'. Car, en fin de compte, une douzaine de collègues ont collaboré à cette modélisation. L'une de mes plus grandes craintes, c'est de voir appliquer ce modèle plus ancien aux problèmes actuels, alors que nous-mêmes adaptons sans cesse nos idées. De plus, ce modèle est souvent examiné et critiqué selon une vision très étroite.Ainsi, on a dit que le modèle Ulrich ne mettait pas du tout l'accent sur le travailleur. Or, c'est complètement faux. Nous sommes d'avis que les RH sont à la fois un élément stratégique ET une composante qui se préoccupe des travailleurs. Certaines personnes argumentent, mais sans être au courant de l'état d'avancement actuel. »
Après tout, peut-être que ce modèle a été conçu de manière trop simple pour qu'on puisse l'oublier ?
Dave Ulrich : « Là, je plaide coupable, mais je serai toujours coupable. Je persiste à croire qu'il est essentiel que même des idées complexes puissent être converties en quelque chose de praticable. J'ai décroché un doctorat en taxonomie numérique - quelque chose que personne ne comprend - et je m'occupe donc de la reconnaissance de modèles au sein de problèmes complexes. Détecter ce qui est simple au sein de ce qui est complexe : ça peut aider les gens à progresser. Je vois parfois atterrir dans des bibliothèques des idées qui sont complexes et abstraites et qui ne sont jamais utilisées. Le grand défi à relever, c'est de continuer à créer et à faire des découvertes, en tenant compte des tendances à venir dans le monde des affaires. »
Quand vous traduisez des idées sous la forme de modèles simplifiés, est-ce qu'il n'y a pas certains détails essentiels qui se perdent ?
Dave Ulrich : «Pas si on le fait correctement. J'ai connu une entreprise qui avait une stratégie extrêmement compliquée, avec une mission, une vision, des stratégies, des objectifs et des finalités, que sais-je encore. Quelque 33 statements différents circulaient au sein de cette entreprise.Et ce qui devait arriver arriva : lorsque le 'mission statement' a été communiqué (y compris sur support DVD) aux 55 000 membres du personnel, aucun d'entre eux n'en a retenu quelque chose. On obtient de bien meilleurs résultats quand on arrive à rassembler ce genre d'idées complexes autour de quelques axes essentiels, mûrement réfléchis. J'ai collaboré avec de très nombreuses entreprises, qui avaient des modèles trop complexes en matière de 'talent management' ou de 'leadership'. »
Selon vous, comment les entreprises devraient-elles mettre en pratique le modèle Ulrich au sein de leur organisation ? Est-ce que, dans ce modèle, l'importance de chacun des rôles est la même aux yeux du spécialiste RH ?
Dave Ulrich : “Je conseille de procéder en six étapes.
Étape n° 1 : commencez par envisager la nature du business. Demandez-vous quels sont les défis auxquels votre organisation doit faire face. Cela vous permettra de mieux comprendre le contexte dans lequel se trouve l'entreprise, et la stratégie qu'elle doit adopter. Étape n°2 : faites procéder à un audit des potentialités dont dispose votre organisation pour relever les défis et mettre en œuvre sa stratégie. Ces potentialités deviennent également les objectifs sur la base desquels les RH peuvent être évaluées, et les atouts susceptibles d'attirer les investisseurs.L'étape n° 3 consiste à vérifier comment il convient d'organiser les RH pour pouvoir utiliser au mieux ces potentialités. Vous pouvez opter pour des RH intégrées, des centres d'expertise, des RH opérationnelles, des centres de services, et ainsi de suite. C'est l'étape fréquemment mise en œuvre quand il est question d'implémenter le modèle Ulrich, mais cette étape est souvent prise de manière isolée. L'étape n° 4 consiste à se pencher sur les compétences des spécialistes RH qui peuvent générer et apporter de la valeur. Il s'agit en l'espèce d'évaluer les RH et les compétences dont elles doivent faire preuve. À l'étape n° 5, on examine quelles sont les pratiques en matière de RH qui doivent être adaptées, intégrées ou revues pour assurer les prestations.L'étape n° 6 consiste à vérifier qui joue un rôle en matière d'apport et que doivent faire les RH et les managers en ligne. En conclusion : si vous voulez que ça marche, vous devez absolument passer par ces différentes étapes. Si vous sautez d'une étape à l'autre, cela ne modifiera en rien votre GRH. Par exemple, si vous vous contentez de recourir à de l'outsourcing, ou à mettre sur pied des centres de service, vous ne modifierez en rien votre politique en matière de RH. Toutes les étapes du processus sont essentielles. »
Est-ce que cela signifie qu'il faut implémenter le modèle Ulrich de haut en bas dans toute l'organisation, et que chacun doit assumer les 4 rôles ?
Dave Ulrich : « Cela signifie surtout que le département RH doit être plus fort que les individus au sein de ce département. Plus quelqu'un monte au sein de l'organisation RH, plus on peut s'attendre à ce que cette personne maîtrise l'ensemble des 5 rôles et des 6 compétences, mais ce sont les rôles et compétences qui doivent vivre au sein du département, et non pas les gens. »
 

Les RH en tant que leader

Votre enquête indique que les gens attendent du leadership de la part des RH, mais qu'en est-il exactement dans la pratique ?
Dave Ulrich : « Il est aussi facile de dénicher des bons que des mauvais leaders RH. On peut aisément appliquer en l'espèce la règle du 20/60/20 : 20% des DRH sont d'excellents leaders, 20% sont de mauvais leaders, et les 60% restants se situent entre les deux. »
En Belgique, on ne se pose pas assez la question de savoir si le DRH doit ou non participer activement au comité de direction. Connaissez-vous ce genre de discussion, et qu'en pensez-vous ?
Dave Ulrich : « Le DRH doit participer activement au comité de direction, et à temps plein. »
Mais est-ce bien le cas ?
Dave Ulrich : « Une fois encore, je vous répondrai par la règle du 20/60/20. Dans 20% des entreprises, les RH ne peuvent pas participer aux comités de direction, mais, par contre, dans 20% des entreprises, elles y participent à temps plein, et de plus en plus. »
Après une expérience de 20 ans dans le secteur des RH, je me demande si les RH n'entretiennent pas trop souvent entre employeurs et travailleurs une relation de type 'parents/enfants'. Si l'on considérait cette relation plutôt comme une relation entre deux personnes adultes, est-ce qu'on ne pourrait pas économiser ainsi beaucoup de procédures et d'instruments ?
Dave Ulrich : « Je ne suis pas certain d'avoir bien compris votre question. Les pratiques RH sont créées pour qu'un processus puisse se dérouler de manière plus disciplinée. En imposant un critère en matière de 'staffing' ou de 'training', nous contribuons ainsi à institutionnaliser notre manière d'agir avec les gens. La relation entre employeur et travailleur doit être ouverte, et forte, mais la pratique des RH rend ces relations plus stables et plus durables.
Cet internaute ne veut-il pas tout simplement dire que l'on utilise beaucoup trop d'instruments en matière de RH ?
Dave Ulrich : « C'est en effet tout à fait fréquent. Parfois, les instruments RH sont transmis d'une génération à l'autre, sans aucune adaptation. Il convient de rationaliser les instruments RH. »
Pouvez-vous expliquer le fait que la plupart des modèles RH proviennent des États-Unis et soutiennent que les gens sont importants, alors que 'Fortune 500' considère les RH comme un poste de frais ?
Dave Ulrich : « Avant tout, je dois vous dire que je ne considère pas que tous les modèles RH proviennent des États-Unis. Dans les années '80, il y avait beaucoup à apprendre du management japonais, et aujourd'hui, l'Inde et l'Europe sont des sources appréciables de sagesse en la matière. Deuxièmement : en fait, les modèles RH que l'on voit apparaître actuellement se concentrent à la fois sur les talents qui existent au sein d'une organisation donnée, et sur la culture d'entreprise, l'essentiel étant de bien gérer ces deux composantes. Et troisièmement, il est faux de considérer que, dans les grandes entreprises, les RH sont, par définition, un poste de frais : bien au contraire, elles représentent un véritable atout. Et à nouveau, je me réfère à la règle du 20/60/20 : 20% des entreprises considèrent que les RH ont un rôle important à jouer en matière d'objectifs stratégiques. Il s'agit notamment d'entreprises telles que Nokia, Unilever, IBM, et bien d'autres encore. 20% des entreprises ne sont pas convaincues de la valeur que représentent les RH, et 60% se situent entre les deux, tout en privilégiant cependant l'option stratégique. Dans la plupart des cas, on sous-traite les tâches administratives, transactionnelles, c'est-à-dire celles qui sont évaluées en fonction de leurs coûts plutôt qu'en fonction de leur valeur stratégique. De cette manière, les entreprises n'ont plus de temps pour le volet stratégique. Comparez avec ICT, où les 'datacenters' ont également été externalisés, ou avec le département financier qui a également externalisé sa comptabilité. »
Les Ressources Humaines sont un peu tributaires du 'bon vouloir' de l'économie. Si l'économie est florissante, les RH ont le vent en poupe, mais, quand la situation économique se détériore, les efforts consentis au niveau des RH sont réduits à néant. Que pensez-vous de cette façon d'agir ?
Dave Ulrich : « On dirait que quelqu'un juge les RH sur leur droit à l'existence. Aujourd'hui, les RH aident les managers des grandes entreprises à atteindre leurs objectifs. Et ceci vaut aussi bien pour les économies florissantes que pour celles qui sont en crise. En période de croissance, les RH aident à développer des talents en vue de répondre à cette croissance ; dans les économies en récession, les RH constituent une espèce de moteur qui supporte des mesures de réduction des coûts. »
Est-ce que les CEO voient également les choses de cette manière ? Considérer ses RH comme une composante utile en période de crise ?
Dave Ulrich : « Oui, certainement. Récemment, IBM, PWC, Towers Perrin et bien d'autres ont interrogé leurs CEO concernant leurs principales priorités. Dans tous les cas, la mise en œuvre de la stratégie, la gestion des talents et le développement du leadership figuraient dans le top 5 des réponses. Les CEO demandent à comprendre comment ils doivent faire des choses que les spécialistes RH doivent soutenir. Des RH dignes de ce nom doivent comprendre de quoi il retourne et veiller à avoir des retombées au niveau du business. »

Les RH et leurs missions

Au cours des dix prochaines années, le management et le développement du leadership vont devenir des thèmes essentiels en matière de RH. Dans ce contexte, selon vous, sur quoi le directeur des RH va-t-il devoir concentrer ses efforts ?
Dave Ulrich : « Je suis également d'avis que le leadership va devenir un sujet-clé, et une enquête vient d'ailleurs confirmer cette opinion. On distingue deux tendances au niveau du leadership de demain :

1. Du leader au leadership. Les leaders se concentrent sur les individus et tentent d'aider l'individu à mieux diriger. Le leadership se concentre sur le système des leaders du futur et sur le leadership en tant que science. Nous pensons que le leadership en tant que modèle, et non pas en tant que personne, devient de plus en plus important..
2. De l'intérieur et de l'extérieur : souvent, un bon leadership se concentre sur le volet intérieur de l'individu (ce que je peux et ce que je fais) ou de l'entreprise (ce dont nous avons besoin). Ce que nous proposons, c'est que le leadership parte des desiderata du client. En nous basant sur ces deux composantes, nous avons suggéré la création d'une marque de leadership, qui partirait de l'identification des attentes ou de la marque de l'entreprise telle qu'elle est perçue par le client. Nous essayons de faire coïncider la marque de leadership avec la marque de l'entreprise, en étant à l'écoute de la vision externe des clients , de ce qu'ils estiment que les leaders doivent savoir pour apporter de la valeur aux clients. En se basant sur les standards de la marque de leadership, on peut alors investir dans un leadership qui génère et apporte de la valeur. Dans ce modèle, la mission des RH consiste à élaborer un processus de développement pour les leaders du futur. »

Quand vous parlez de clients, s'agit-il de clients internes ou de client externes, ou encore des deux ?
Dave Ulrich : « De clients externes. Les clients internes existent aussi, mais nous estimons que les RH peuvent et doivent plutôt se concentrer sur les clients. Nous voulons devenir 'le meilleur employeur' pour des travailleurs qui seront choisis par nos clients. »
Comment voyez-vous l'évolution de l'outsourcing en matière de RH ? Quelles sont les tâches qui peuvent et vont être externalisées ? Quelles sont les différentes tendances que vous distinguez en la matière ?
Dave Ulrich : « Le principe qui prévaut en la matière est que l'on peut externaliser tout ce qui, dans un secteur donné, présente les mêmes caractéristiques de qualité et de coût. En effet, le vendeur de services peut également offrir ses prestations à d'autres acteurs de votre secteur d'activité. Mais les activités que vous ne pouvez pas externaliser, ce sont celles qui vous donnent un avantage unique aux yeux du consommateur. »
Si l'on externalise des activités de back office, comme la gestion des RH, les frais vont diminuer, mais on va aussi réduire le pouvoir d'innover. Quelle est votre position à cet égard ?
Dave Ulrich : «L'étude relative à la réduction des coûts, dont je parlais, indique que la consolidation et l'externalisation des tâches administratives peuvent rapporter entre 1 500 et 2 000 $ par travailleur. Je n'ai pas connaissance de chiffres relatifs à la baisse du pouvoir d'innover.Les entreprises de sous-traitance vont probablement argumenter en disant qu'il y a plus de potentiel d'innovation dans les environnements de type 'outsourcing', parce que ces entreprises de sous-traitance ont la taille et les compétences requises et la possibilité d'apporter aux problèmes RH des solutions innovantes et efficaces, tant au niveau coût que gestion du temps. Cependant, je ne dispose pas de données résultant de l'analyse de ces assertions.»

Le rôle des RH en tant qu'Agent de Changement ('Change Agent')

Lors d'une entrevue avec Luc Sels (KU Leuven), ce dernier a déclaré que, parmi les différentes missions attribuées au DRH, le rôle d'Agent de Changement coïncidait plus ou moins avec celui de Business Partner, et que tout un chacun devait se (pré)occuper du changement au sein de son entreprise. Êtes-vous d'accord avec cela ?
Dave Ulrich : « Oui et non. Dans notre ouvrage intitulé HRVP, nous montrons que changement et stratégie doivent aller de pair. La stratégie nous dit que nous devons aller de l'avant, et le changement nous aide à y arriver. L'un ne va pas sans l'autre.Notre enquête relative aux compétences (pas au rôle) réunit changement et culture ; de plus, nous nous basons sur les données provenant des 10 000 personnes interrogées. Nous les avons interprétées de la manière suivante : les spécialistes RH qui gèrent le changement transforment les choses que nous connaissons en choses que nous faisons. Mais les RH doivent aussi gérer la culture de l'entreprise ou développer au sein de l'entreprise un nouveau modèle, basé sur une perspective externe. Notre enquête indique que, parmi les compétences requises dans le futur en matière de RH, la deuxième en ordre d'importance consiste à être agent de changement et de culture. En outre, au cours des vingt dernières années, nous avons pu constater que les investissements en RH ont un impact plus important sur les prestations (commerciales ou industrielles) des entreprises en périodes de changement ou dans des secteurs en pleine mutation. Une preuve de plus que le monde change de plus en plus vite, et que l'on demandera de plus en plus aux spécialistes RH de gérer culture et changement. Bien entendu, la gestion du changement n'est pas l'apanage des RH. Les managers en ligne en sont les détenteurs, les RH les architectes, les facilitateurs et les concepteurs. Personne n'a jamais dit que les RH assuraient à elles seules la gestion du changement. »
N'avez-vous pas le sentiment que la notion de changement est une notion quelque peu dépassée ? À l'heure actuelle, le changement fait partie intégrante de la vie (des entreprises) et on dirait que les RH ne font rien d'autre que de courir après les changements, alors que - dans l'intervalle - on lance de nouveaux modèles pour pouvoir faire face aux changements.
Dave Ulrich : « Je ne comprends pas qu'il puisse y avoir des gens qui considèrent que le changement est quelque chose de "dépassé". Cela prouve bien que l'aptitude au changement est plus importante que jamais ; En effet, le changement fait partie de la vie. C'est pourquoi seules les entreprises ayant la capacité de réagir de manière appropriée au changement pourront se différencier des autres et mieux évoluer. Pour moi, celui qui est aveugle et ne voit pas la réalité des choses va droit à l'échec. »
Vous évoquiez la nécessité de rationaliser les instruments RH. Quels conseils donneriez-vous pour rationaliser les instruments d'évaluation, dans une science où pénètre à présent la génération Y ?
Dave Ulrich : « C'est un défi intéressant. Bien entendu, la réponse variera en fonction de l'entreprise concernée, mais voici la procédure qui me semble être la plus appropriée d'un point de vue général : - Commencez par définir le standard 20/80 : quels sont les 20% de comportements ou de réactions habituelles dont un travailleur doit faire preuve s'il veut répondre aux attentes du client et de l'investisseur ? Cela signifie aussi qu'un entretien d'évaluation standard commence par les attentes des clients, qui sont converties ensuite en attentes pour le travailleur. Déterminez également toute une série d'attentes-clés pour les travailleurs.

• Rendez les gens responsables de la réalisation des attentes des clients. S'ils ont un peu de bon sens, étant donné qu'ils sont en relation avec les clients et les investisseurs, les travailleurs doivent être motivés et intéressés de vérifier leur réussite en la matière.
• Mettez en relation avec ces objectifs des conséquences financières et non financières. Si les travailleurs réussissent à dégager les attentes des clients, il leur arrivera quelque chose de positif ; sinon, les conséquences seront négatives.
• Organisez des séances de feed-back qui aideront les travailleurs à bien faire leur travail. La génération Y apprécie qu'on la responsabilise, et fait preuve de beaucoup plus de transparence quant à sa manière d'assurer les prestations.

En résumé : il est nécessaire de dégager clairement des standards, de responsabiliser les gens, de leur donner un feed-back et de prévoir des conséquences en fonction de bons ou de mauvais résultats. »

PME et RH

Vous citez toutes sortes de résultats d'enquêtes, mais ils concernent pour la plupart des grandes entreprises. Or, la Belgique est un pays de PME, et nous nous demandons si les règles que vous donnez peuvent également s'appliquer aux petites entreprises ?
Dave Ulrich : « Lors de notre dernière enquête, nous avons consacré le dernier volet aux petites entreprises, mais je comprends ce que vous voulez dire. Je pense que les spécialistes RH pensent de manière plus stratégique dans les petites entreprises. Ce qui est normal, étant donné qu'ils ont directement accès à l'équipe dirigeante.»
Mais leurs moyens sont plus limités ?
Dave Ulrich : « Vous connaissez les autos tamponneuses à la foire ? Vous montez dans une voiture pour faire un petit parcours, mais, très vite, vous vous apercevez qu'il vous est impossible de parcourir la distance voulue sans vous heurter à d'autres. Pour moi, c'est un peu la métaphore des petites entreprises : dans une petite entreprise, les spécialistes RH ont une voix plus puissante au niveau des activités, de la stratégie-clients et des résultats. Un bon DRH n'a rien à voir avec l'importance des effectifs en personnel, mais bien avec la capacité à poser des questions, à analyser les sujets corrects et à mettre en œuvre des solutions. Une même personne capable d'accomplir des tâches différentes, cela peut s'avérer extrêmement précieux. »
Dans les PME belges, les RH sont souvent considérées comme une force administrative. Comment modifier cette perception ?
Dave Ulrich : « Quand une image vous colle à la peau, il n'est pas facile d'en changer. Je pense que la meilleure solution, c'est de coacher vos collaborateurs RH, pour qu'ils apprennent à connaître le business et à identifier les priorités essentielles de ce business. Ensuite, vous devez formuler un point de vue en la matière. Dans les petites entreprises, on pourrait dire par exemple que - pendant au moins 1 jour par mois - le responsable RH doit avoir des contacts avec les clients, examiner quels sont les processus qui permettent à l'entreprise de gagner de l'argent, et ensuite aider à développer des talents en vue d'atteindre les objectifs. »