Interview avec Wies Pairoux et Véronique Deraedt (consultants Compensation & Benefits).
Texte: Stef Swinnen (rédacteur en chef Acerta)

Rémunérer en fonction du travail presté paraît être un principe fantastique, mais que faire avec les collaborateurs qui affichent de meilleurs résultats ou de meilleures prestations que d’autres ? Il est évidemment plus simple de rétribuer sur ses résultats un vendeur qui atteint un bon chiffre qu’une personne qui fait preuve d’un grand engagement ou dispose de talents particuliers. Êtes-vous prêt à laisser les talents s’échapper au nom du principe d’égalité ou donnez-vous la priorité aux prestations et réalisations plutôt qu’aux sensibilités personnelles ? Variable ou non… Une décision qui ne se prend pas à la légère. C’est la raison pour laquelle nous avons élaboré ce dossier spécial, qui aborde les sujets suivants :

• Salaire de base élevé/bonus peu élevé ou le contraire ?
• Le syndicat comme véritable partenaire social ?
• Politique salariale = une politique de ressources humaines ?
• Entretiens de fonctionnement et de bonus, l’unique base d’une bonne politique salariale ?
• Où en est votre entreprise ?
• La politique salariale du futur

Salaire de base élevé/bonus peu élevé ou le contraire ?

À la grande frustration de nombreux professionnels des RH, aucune enquête salariale ne laisse planer le doute : les travailleurs sont inébranlables lorsqu’il s’agit de l’importance du salaire de base. Les raisons sont évidentes :

• le salaire est tangible ;
• la pyramide de Maslow ne change pas tous les dix ans : le salaire reste un besoin primaire ;
• ce que l’on perçoit au comptant est le ‘salaire librement utilisable’, le salaire qui peut être intégré dans les revenus fixes et disponible pour des dépenses définies ;
• tout le monde ne peut estimer la valeur exacte des avantages complémentaires alors que la valeur du salaire de base ne laisse subsister aucune équivoque ;
• la transparence croissante à propos des salaires a fait en sorte que les individus savent très bien ce qu’ils veulent gagner. Les jeunes semblent être particulièrement sensibles à un bon salaire de base ;
• les collaborateurs font également des comparaisons et la fiche de salaire est l’instrument par excellence de ce benchmarking.

Nous ne pouvons donc y échapper : de nos jours, les collaborateurs prétendent tous à un salaire de base sain. Cela signifie-t-il qu’en tant que GRH, nous devons nous montrer aussi compétitifs que possible dans ce domaine ?
« En définitive, il y a autant de modes de rémunération que d’entreprises. Nous constatons que certains secteurs travaillent avec un salaire fixe au percentile 75, auquel s’ajoute encore un bonus, mais il y a aussi des entreprises qui s’en tiennent à la médiane ou même un rien en dessous sans appliquer aucun système de bonus individuel », fait remarquer Wies Pairoux, Senior Consultant Compensation & Benefits chez Acerta. « Il n’existe pas de voie intermédiaire permettant de contenter chaque travailleur. Une organisation peut se mordre les doigts si elle pratique des phénomènes comme celui de ‘la cage dorée’. C’est comme si vous régliez en permanence la climatisation sur 24 degrés : cela peut être agréable, mais peut également provoquer après un certain temps une somnolence chez vos collaborateurs. Faites plutôt en sorte que votre organisation rétribue correctement – en utilisant des points de référence – et laisse une marge pour la rémunération individuelle des prestations. Vérifiez également si votre entreprise est mûre pour une politique salariale ou de bonus donnée. »

Vous pouvez aussi vous demander s’il n’est pas préférable d’aplanir les lourdes charges salariales et d’opter pour des bonus individuels liés aux (excellentes) prestations. Reste à savoir comment vous allez mesurer les prestations individuelles et voir si un bonus d’équipe ne constitue pas une idée plus saine. Notre conseil : liez les bonus aux ‘performances’ et faites en sorte de pouvoir mesurer ces prestations. Le caractère intrinsèque d’une rémunération individuelle implique également un revers à la médaille : ceux qui prestent le mieux sont bien rémunérés, car dans ce système les mauvais résultats et les prestations faiblardes n’ont pas droit à une rémunération supplémentaire.

Le syndicat comme véritable partenaire social ?

De nombreuses entreprises qui envisagent la rémunération des prestations individuelles craignent de se heurter aux principes d’égalité des syndicats. Dans les cercles syndicaux, on redouterait que la rémunération des prestations individuelles puisse mener à l’exclusion sociale. Tout dépend de la mesure dans laquelle ces deux préjugés sont fondés. Les syndicats comprennent aussi l’intérêt de la rémunération liée aux résultats ou aux prestations. Il est évident que les entretiens avec les partenaires sociaux s’enveniment si, en tant qu’entreprise, vous souhaitez utiliser un bonus pour faire accepter une réduction de salaire. En principe, un système de bonus n’est pas conçu pour modifier la politique salariale.
Comme toujours, le dialogue constitue la meilleure solution. Pour permettre un meilleur dialogue, vous pouvez d’ores et déjà veiller à :

• un système optimal de classification des fonctions
• des objectifs collectifs et individuels clairs
• une concertation sociale mûrement réfléchie qui parvient à concilier les objectifs individuels et collectifs
• une CCT qui laisse de la marge pour les mesures individuelles
• un cadre ‘réutilisable’ clair et transparent, qui met aussi les prestations collectives en lumière et ce, de façon positive
• une politique salariale avec un vaste ensemble d’avantages, comme la flexibilité dans les jours de congé, un encadrement sérieux de la carrière et des avantages collectifs comme des chèques-repas ou d’autres alternatives.

Politique salariale = une politique de ressources humaines ?

La politique salariale de votre entreprise est-elle, selon vous, le secret bien gardé qui se doit d’être conservé dans le coffre-fort du département des ressources humaines ? Si tel est le cas, le moment est peut-être venu de mettre fin à ce contexte opaque et d’opter pour une plus grande transparence.
Chez les travailleurs, l’ouverture relative aux salaires a beaucoup augmenté au cours des dix dernières années. L’intérêt que portent les médias aux salaires et l’émancipation des collaborateurs font en sorte que le dernier tabou vole peu à peu à en éclats.
Si le calcul du salaire était jadis une espèce de formule magique bien gardée dans la chambre au trésor des GRH, on voit aujourd’hui un nombre croissant d’individus qui épluchent au cent près leur salaire et celui de leur voisin.
Dans la ‘guerre des talents’ que nous menons à l’heure actuelle, un traitement transparent de votre politique salariale peut représenter un atout non négligeable et faire partie de votre employer branding. Nos voisins anglo-saxons ont depuis longtemps l’habitude d’indiquer une fourchette de salaire brut dans une offre d’emploi et même de donner une idée assez précise du salaire d’un candidat idéal pour un poste dans la fonction publique. Si vous vous y mettez à votre tour, vous serez très vite perçu comme un employeur qui ose communiquer de façon ouverte et honnête. Un bon départ pour votre employer branding.

Communiquer sur le salaire, c’est payant. Ne vous attendez toutefois pas à des miracles :

• veillez d’abord à être personnellement bien informé des échelles salariales et différences salariales et optez pour un point de référence fixé de façon professionnelle ;
• tenez compte du déroulement de la carrière et des phases de vie de vos collaborateurs. Ceux-ci n’auront une question sur les bonus ou les avantages que s’ils y ont été déjà concrètement confrontés ;
• une brochure de bienvenue expliquant votre politique salariale peut s’avérer utile si vous y faites régulièrement référence et montrez qu’elle peut effectivement être utilisée en cas de questions ;
• la plupart des DRH ont de très bonnes expériences avec les sessions de groupe et les entretiens en face à face sur la politique salariale. Faites en sorte que vos cadres hiérarchiques soient des porte-parole formés lorsqu’il est question de salaire et organisez de temps à autre un ‘tour’ dans l’entreprise ;
• l’ouverture peut être payante, mais commencez par respecter la tradition salariale de l’entreprise. Vérifiez surtout dans quelle mesure votre entreprise pratique une politique de communication ouverte. En principe, personne ne devrait voir une objection à ce que vous communiquiez de façon ouverte sur votre politique salariale et de bonus ;
• impliquez les syndicats dans votre communication.

Enfin, la politique salariale fait partie de la politique RH globale de votre entreprise.

Entretiens de fonctionnement et de bonus, l’unique base d’une bonne politique salariale ?

Une politique salariale harmonisée aux compétences et aux prestations de vos collaborateurs est une politique salariale que ces derniers suivent de près. Même si les entretiens de bonus et de fonctionnement ont déjà été remis en question, il n’existe pour l’instant aucune meilleure alternative. Pour pouvoir mener une politique de bonus saine et équilibrée, il est essentiel d’avoir une bonne connaissance des pratiques d’excellence au sein de votre entreprise. Posez-vous quelques questions importantes afin de déterminer votre politique de bonus, comme par exemple :

• quel cycle de carrière imaginez-vous pour vos travailleurs ?
• à quels avantages pensez-vous pour ceux qui affichent de bonnes prestations ?
• quelles bonnes pratiques souhaitez-vous récompenser et mettre en avant dans votre entreprise ?
• avez-vous une image correcte de la fonction de votre ligne hiérarchique dans la politique de carrière ?
• vos cadres hiérarchiques sont-ils suffisamment préparés aux entretiens de fonctionnement et de bonus ?
• souhaitez-vous lier les bonus à l’ancienneté ou aux fonctions dans votre entreprise ? À quelle ancienneté et à quelles fonctions aviez-vous pensé ?

Où en est votre entreprise ?

Il n’existe pas de politique de bonus univoque. En effet, les bonus font partie du salaire ‘variable’ et cette variabilité est un caractère intrinsèque de tout bonus. Vous maîtrisez toutefois certaines variables. Vous pouvez par exemple découvrir très aisément dans quelle phase de vie se trouve votre entreprise. Cette phase de vie détermine en partie la manière dont vous appréhenderez les bonus.

Cycle de vie de l’entreprise

Cette présentation révèle qu’une entreprise a intérêt à avoir un regard clair sur sa situation. Par conséquent, tout le monde comprend mieux quand et dans quelle phase un bonus d’entreprise profite à l’entreprise et à ses collaborateurs.

Le message-clé est :

La politique salariale du futur

Auparavant, les entreprises payaient de façon plutôt uniforme, un peu selon le principe du ‘one size fits all’. Au cours des dernières années, des tendances qui laissent à penser que tout est possible sont apparues. Comme d’habitude, les extrêmes ne constituent pas toujours la bonne solution. Une politique de bonus ne doit pas être sortie d’un chapeau comme la solution à un problème, mais elle devrait être la conséquence logique de la mission et de la vision de l’entreprise. Pour découvrir quels travailleurs ont affiché d’excellentes prestations ou de très bons résultats et doivent être récompensés à cet effet, mieux vaut utiliser un système d’évaluation détaillé. Les compétences qui viendront étoffer ce système d’évaluation dépendent de la stratégie et de la définition des valeurs de votre entreprise.
Chez Acerta, nous croyons en une politique RH axée sur les valeurs et chaque politique de votre entreprise doit les refléter. Si votre entreprise souhaite donner une image respectueuse de l’environnement, cela se traduira par exemple dans votre politique en matière de parc automobile. Si vous souhaitez mettre l’honnêteté et l’ouverture en avant dans votre charte de valeurs, vous ne récompenserez pas les personnes qui ont atteint un chiffre élevé de façon malhonnête, sinon vous ne pourrez pas vous payer le luxe de mener une communication ouverte à propos des salaires variables.
La GRH axée sur les valeurs définira également qui évaluera vos travailleurs et de quelle façon ils seront évalués.